Cuatro principios para cultivar la diversidad y la inclusión

“La fortaleza está en la diferencia, no en las semejanzas”, escribió Steven Covey, autor de The 7 Habits of Highly Effective People (Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas).

Johnson & Johnson ha adoptado este principio desde su creación en 1886, cuando las mujeres representaban más de la mitad de los 14 empleados iniciales que tuvo la compañía.

Y 130 años más tarde, el personal inclusivo con base en diversas perspectivas sigue con una postura crítica frente al éxito de nuestro negocio y el bienestar de los empleados.

En Japón, uno de los mercados globales más importantes para Janssen Pharmaceutical Companies de Johnson & Johnson, la inclusión y la diversidad encajan perfectamente con “Abenomics”, donde las políticas del gobierno fomentan mayor fluidez en el mercado laboral y brindan su apoyo a las familias jóvenes, en especial a mujeres y madres que trabajan.

La diversidad abarca un amplio rango de áreas, incluidos género, edad, origen étnico, religión, orientación sexual, antecedentes y valores. Sin embargo, la diversidad laboral no debe venir a expensas de la inclusión laboral. La apreciación y compensación de personas que han estado en el trabajo durante décadas es tan importante como generar políticas y oportunidades para nuevos empleados y futuros líderes. Aquí en Japón, demostramos que ambas características pueden coexistir y complementarse entre sí. Por sobre todas las cosas, queremos mantener a nuestros empleados motivados y productivos a medida que evoluciona el entorno laboral.

Si bien claramente deseamos forjar un lugar de trabajo diverso e inclusivo, no es una tarea fácil. Se trata de un viaje único para cada compañía y cada país. Janssen Japón ha adoptado los cuatro principios que sustentan nuestros esfuerzos por mejorar la inclusión y la diversidad en el lugar de trabajo.

1. Definir un enfoque

Tal como mencioné anteriormente, si bien la diversidad puede abarcar diversas áreas, los requisitos de mayor diversidad varían entre los países e incluso entre las compañías y los equipos de liderazgo. En Janssen Japón, hemos trabajado arduamente para definir y articular una visión global de la diversidad en el lugar de trabajo, mediante el reconocimiento de los problemas específicos de las culturas y los mercados locales.

En Japón, las actividades relacionadas con la diversidad se centran en la igualdad de género, incluso en los niveles de liderazgo; el equilibrio del personal antiguo con los empleados más jóvenes y un reconocimiento más abierto de la comunidad de lesbianas, gays, bisexuales y transexuales (LGBT).

2. Adoptar una mentalidad inclusiva

Si bien definir las metas de la diversidad en el lugar de trabajo es un primer paso de vital importancia, hemos observado que la mentalidad inclusiva, comenzando desde los líderes de nivel superior, actúa como el verdadero generador del cambio.

En Janssen Japón, la mentalidad inclusiva se trata de generar conciencia en todos los empleados sobre las oportunidades disponibles para ellos y ayudarles a sentir que pueden y deben contribuir al cambio, en lugar de que se les impongan nuevas maneras de trabajar.

Para desarrollar una mentalidad inclusiva y reducir el riesgo del sesgo inconsciente, hemos introducido diversos programas y comportamientos.

Todos los integrantes del equipo reciben capacitación para garantizar que comprenden el tono y los comportamientos adecuados para colaboración interna y poder desenvolverse en la dinámica laboral y distintas áreas demográficas.

Promovemos un estilo de liderazgo inclusivo mediante eventos, capacitación y entrenamiento. Comprende la recientemente inaugurada Academia de Gestión Avanzada en Japón, que garantiza que los gerentes estén alineados con la filosofía de inclusión. Además, capacitamos a los gerentes para generar planes de desarrollo inclusivo para sus equipos.

Nuestros líderes fomentan de manera activa las mejores prácticas y reconocen el progreso que logramos para cumplir las metas en conversaciones individuales, reuniones de toda la compañía y reuniones informales.

3. Recordar lo fundamental

Además de trabajar para tener empleados diversos e inclusivos, nos hemos esforzado por mantener revisiones de compensaciones, asignación de carreras profesionales y seguridad laboral como prioridad en nuestra agenda.

Con la inclusión en mente, presentamos una estrategia en toda la compañía denominada HAYABUSA, el nombre en japonés del halcón peregrino, sinónimo de velocidad y agilidad, a fin de unir aún más a nuestros empleados e incluirlos en nuestra estrategia comercial global.

Nuestro Comité de Administración se reúne regularmente con los empleados para comprender sus prioridades e inquietudes. Esto condujo a la implementación de herramientas de asignación profesional, una cultura mejorada de la seguridad laboral y comunicaciones transparentes para cubrir todas las vacantes internas y los traslados/ascensos de personal.

4. Alinearnos con la estrategia comercial

Para 2020, Janssen Japón tiene previsto aumentar la cantidad de mujeres en puestos gerenciales a 30 %. Para ello, hemos introducido políticas para incentivar a las mujeres a unirse a nuestra compañía y permanecer en ella. Asimismo, iniciamos una capacitación en entrevistas para mejorar nuestras aptitudes de reclutamiento y ampliar las prácticas de contratación.

Me complace informarles que nuestros esfuerzos están rindiendo sus frutos: la cantidad de mujeres gerentes empleadas por Janssen Japón ha aumentado más del 25 % durante los últimos tres años.

Además, hemos introducido sistemas que permiten a hombres y mujeres equilibrar las prioridades laborales con las familiares mediante opciones de trabajo flexibles con respecto a tiempo y lugar. Recomendamos a nuestros empleados hombres que tomen su licencia por paternidad. En 2017, el 21 % de los padres que trabajan para Janssen Japón tomaron la licencia por paternidad; esta cifra se encuentra muy por encima del 2,3 % promedio.

Para mejorar aún más el equilibrio entre trabajo y vida, hemos introducido un programa de bienestar denominado Switch en 2016. El programa tiene como finalidad garantizar que los empleados trabajen de manera eficiente, descansen lo suficiente y cuiden sus salud mediante iniciativas tales como no acceder a los mensajes de correo electrónico después de las 10:00 p. m., recomendar tomar la licencia anual y apagar las luces de la oficina a las 8:00 p. m. El programa ya ha dado resultado: en el primer trimestre de 2017, la cantidad de empleados que tomó licencia anual aumentó 11 % a diferencia del 8 % en el primer trimestre de 2016, mientras que la cantidad de empleados que trabajó horas extra se redujo más de 60 % durante el mismo periodo.

Mientras tanto, apoyamos el proyecto de ley del gobierno japonés para Mejorar la Comprensión de la Comunidad LGBT y nos enorgullece saber que Japón fue el primer país fuera de América del Norte en lanzar una campaña activa en el Grupo de Recursos de Igualdad para Empleados de Johnson y Johnson.

Otra parte de nuestra estrategia es la introducción de mecanismos que respaldan la denuncia de irregularidades cada vez que se observa un hecho de discriminación o acoso.

Estos cuatro principios nos han ayudado a cultivar empleados más inclusivos y diversos en Japón y nos han permitido sentar las bases para tener una mayor competitividad y un éxito continuo.

Publicado el 14 de agosto de 2017