Quatre principes pour cultiver la diversité et l'inclusion

« La force réside dans la différence, non dans les similitudes », écrivait Steven Covey, auteur des Les Sept Habitudes des gens efficaces.

Johnson & Johnson a adopté ce principe depuis sa création en 1886, lorsque les femmes représentaient plus de la moitié des effectifs de la société qui comptait alors 14 salariés.

Et 130 ans plus tard, avoir des équipes qui comprennent les enjeux de la diversité et de l'inclusion reste un pilier fondamental pour la réussite de notre entreprise et le bien-être de nos salariés.

Au Japon — l'un des marchés les plus importants à l'international pour le groupe Janssen Pharmaceutical Companies de Johnson & Johnson — l'inclusion et la diversité s'adaptent parfaitement aux « Abenomics », où les politiques publiques encouragent une plus grande fluidité du marché du travail et accompagnent les jeunes familles, notamment les femmes et les mères qui travaillent.

La diversité recoupe un large éventail de catégories, et notamment le sexe, l'âge, l'ethnicité, la religion, l'orientation sexuelle, la formation et les valeurs. Toutefois, des effectifs issus de la diversité ne doivent pas se construire au détriment de l'inclusion des effectifs. Reconnaître et récompenser celles et ceux qui sont en poste depuis des décennies est tout aussi important que le fait d'élaborer de nouvelles stratégies et de créer des opportunités pour les salariés fraîchement embauchés et les futurs cadres. Ici, au Japon, nous avons démontré que les deux concepts pouvaient cohabiter et être complémentaires. Avant tout, nous nous efforçons de maintenir la motivation et la productivité de nos salariés dans un environnement de travail qui évolue.

Si la création d'un lieu de travail inclusif et diversifié est clairement souhaitable, cette démarche est loin d'être facile à mettre en œuvre. Le parcours est propre à chaque société et à chaque pays. Janssen Japan a adopté quatre principes qui sous-tendent ses efforts pour améliorer l'inclusion et la diversité des effectifs.

1. Définir un objectif

Même si la diversité peut englober plusieurs catégories, comme cela a été dit plus haut, les critères pour plus de diversité varient d'un pays à l'autre, voire au sein des entreprises et des équipes dirigeantes. Chez Janssen Japan, nous nous sommes attachés à définir une vision globale et claire de la diversité des effectifs, en reconnaissant les nuances inhérentes aux marchés locaux et aux cultures locales.

Au Japon, nos initiatives en matière de diversité se concentrent sur la parité homme-femme, y compris à tous les échelons de la direction ; l'équilibre entre les collaborateurs ayant de l'ancienneté et les salariés plus jeunes ; et une reconnaissance plus franche de la communauté LGBT (Lesbiennes, gays, bisexuels et transgenres).

2. Intégrer une mentalité inclusive

Si définir des objectifs pour la diversité des effectifs est une première étape cruciale, nous avons constaté qu'une mentalité inclusive — à commencer par les cadres supérieurs — constitue le vrai moteur du changement.

Chez Janssen Japan, une mentalité inclusive signifie à la fois sensibiliser les salariés aux opportunités qui s'offrent à eux et leur donner la sensation qu'ils peuvent et doivent contribuer au changement, plutôt que de subir de nouvelles méthodes de travail.

Pour développer une mentalité inclusive et réduire le risque de biais inconscients, nous avons mis en place plusieurs programmes ainsi que de nouvelles normes de comportement.

Tous les membres de l'équipe suivent une formation pour s'assurer qu'ils adoptent un ton et des comportements adéquats dans le cadre d'une collaboration interne et qu'ils sont capables de s'adapter à l'évolution des dynamiques en fonction de la variation des effectifs.

Nous recommandons un style d'encadrement inclusif à travers des événements, des séances de coaching et de mentorat. Notons entre autres l'Académie de gestion avancée récemment lancée au Japon, qui veille à ce que les managers soient en cohérence avec notre philosophie de l'inclusion. Nous formons également les managers sur leur façon d'élaborer des plans de développement inclusif pour leurs équipes.

Nos dirigeants encouragent activement le partage des bonnes pratiques et saluent les progrès réalisés dans l'accomplissement de nos objectifs au cours d'entretiens en tête-à-tête, de réunions à l'échelle de l'entreprise et de rencontres informelles.

3. Ancrer les fondamentaux

Tout en travaillant au développement d'effectifs à la fois diversifiés et inclusifs, nous avons conjugué nos efforts pour mettre l'examen des rémunérations, la gestion de carrière et la sécurité de l'emploi au cœur de nos missions.

Avec l'inclusion au centre de nos priorités, nous avons mis en place une stratégie à l'échelle de l'entreprise intitulée HAYABUSA — le nom japonais du faucon pèlerin et un symbole de vitesse et d'agilité — afin de mieux souder nos salariés et de les impliquer dans notre stratégie commerciale mondiale.

Notre comité de direction rencontre régulièrement les salariés pour comprendre leurs priorités et leurs préoccupations. Ces initiatives ont abouti à la mise en œuvre d'outils de gestion de carrière, d'une culture renforcée en matière de sécurité de l'emploi et de communications transparentes pour tous les postes à pourvoir en interne ainsi que pour la mobilité/les promotions du personnel.

4. Être en cohésion avec la stratégie commerciale

À l'horizon 2020, Janssen Japan vise à augmenter de 30 % le nombre de femmes qui occupent des postes d'encadrement. Pour y parvenir, nous avons mis en place des actions qui incitent les femmes à rejoindre notre entreprise et à y rester. Nous avons également lancé une formation sur les entretiens destinée à actualiser nos compétences en matière de recrutement et à élargir nos pratiques d'embauche.

Je suis heureuse de vous annoncer que nos efforts ont été fructueux — le nombre de femmes managers employées par Janssen Japan a augmenté de plus de 25 % au cours des trois dernières années.

Nous avons également mis sur pied des systèmes qui permettent aussi bien aux hommes qu'aux femmes de concilier activités professionnelles et priorités familiales grâce à des options axées sur l'aménagement des horaires et du lieu de travail. Nous encourageons nos salariés qui viennent de devenir père à prendre leur congé parental bien mérité. En 2017,
21 % des nouveaux pères qui travaillent pour Janssen Japan ont pris jusqu'à présent un congé parental, un chiffre qui se situe bien au-dessus de la moyenne nationale de 2,3 %.

Pour mieux concilier travail et vie personnelle, nous avons mis en place en 2016 un programme de bien-être intitulé Switch. Le programme s'emploie à garantir que les salariés travaillent efficacement, qu'ils bénéficient de suffisamment de temps de repos et qu'ils prennent soin de leur santé par le biais d'initiatives telles que l'interdiction des courriels après 22h, l'encouragement à la prise des congés annuels et l'invitation à quitter le bureau à 20h. Ce programme démontre déjà son efficacité : au cours du premier trimestre 2017, le nombre de salariés qui ont pris leurs congés annuels a progressé par rapport au premier trimestre 2016 en passant de 8 % à 11 %, tandis que le nombre de salariés qui cumulent trop d'heures supplémentaires a chuté de plus de 60 % au cours de la même période.

Entre-temps, nous soutenons la loi du gouvernement japonais qui vise à améliorer la compréhension de la communauté LGBT, et nous sommes fiers que le Japon ait été le premier pays hors d'Amérique du Nord à avoir ouvert un chapitre actif du Johnson & Johnson’s Open & Out Employee Resource Group (Groupe de ressources pour les salariés qui assument leur orientation sexuelle).

Un autre volet de notre stratégie a porté sur la mise en place de mécanismes qui accompagnent les lanceurs d'alerte dès que des salariés sont victimes de discrimination ou de harcèlement ou que de tels comportements sont constatés.

Ces quatre principes ont contribué à développer des équipes qui favorisent l'inclusion et la diversité au Japon et à jeter les bases d'une compétitivité accrue, facteur de notre succès actuel.

Publié le 14 août 2017