Quatro Princípios para Cultivar a Diversidade e a Inclusão

“A força reside na diferença, não nas semelhanças”, escreveu Steven Covey, autor de The 7 Habits of Highly Effective People.

A Johnson & Johnson abraçou este princípio desde sua criação em 1886, quando as mulheres formavam mais da metade dos 14 funcionários iniciais da companhia.

E 130 anos depois, uma força de trabalho abrangente sustentada por diversas perspectivas continua a ser fundamental para o sucesso de nossos negócios e o bem-estar de nossos funcionários.

No Japão — um dos mais importantes mercados globais para a Janssen Pharmaceutical Companies of Johnson & Johnson — a inclusão e a diversidade se encaixam perfeitamente com “Abenomics”, no qual políticas governamentais encorajam uma maior fluidez no mercado de trabalho e dão suporte a jovens famílias, especialmente mulheres e mães que trabalham.

A diversidade abrange toda uma gama de áreas, incluindo gênero, idade, etnia, religião, orientação sexual, antecedentes e valores. Contudo, uma força de trabalho diversificada não deve vir à custa da inclusão da força de trabalho. Apreciar e recompensar pessoas que trabalham há décadas no cargo é tão importante quanto criar políticas e oportunidades para novos contratados e futuros líderes. Aqui no Japão, temos mostrado que os dois podem coexistir e se complementar. Sobretudo, buscamos manter nosso pessoal motivado e produtivo à medida que seu ambiente de trabalho evolui.

Criar um local de trabalho diversificado e inclusivo é claramente desejável, mas não é uma tarefa fácil. A jornada é única para cada empresa e cada país. A Janssen Japão abraçou os quatro princípios que abrangem nossos esforços para aumentar a inclusão e a diversidade da força de trabalho.

1. Definir um foco

Embora a diversidade possa abranger uma gama de áreas, como mencionado anteriormente, os requisitos para uma maior diversidade variam entre países e até mesmo dentro das empresas e equipes de liderança. Na Janssen Japão, temos trabalhado duro para definir e articular uma visão global da diversidade na força de trabalho, reconhecendo as nuances inerentes nos mercados e culturas locais.

No Japão, nossos esforços de diversidade se concentram na equidade de gênero, incluindo níveis de liderança, no equilíbrio da equipe de longa data com funcionários mais jovens e em um reconhecimento mais aberto da comunidade lésbica, gay, bissexual e transgênero (LGBT).

2. Incorporar uma mentalidade inclusiva

Embora definir os objetivos da diversidade da força de trabalho seja um primeiro passo crucial, descobrimos que a mentalidade inclusiva — começando pelos líderes seniores — atua como o verdadeiro condutor de mudanças.

Na Janssen Japão, uma mentalidade inclusiva está relacionada à conscientização de todos os funcionários sobre as oportunidades disponíveis para eles, ajudando-os a sentir que podem e devem contribuir para a mudança, ao invés de ter novas formas de trabalhar impostas sobre eles.

Para construir uma mentalidade inclusiva e reduzir o risco do preconceito inconsciente, apresentamos vários programas e comportamentos.

Todos os membros da equipe passam por treinamento para compreender o tom e comportamento apropriados para a colaboração interna e poder navegar na mudança de dinâmicas e demografias da força de trabalho.

Promovemos um estilo de liderança inclusiva através dos eventos, treinamentos e tutorias. Isso inclui o recém-lançado Advanced Management Academy no Japão, que atua para garantir que os gerentes estejam alinhados com nossa filosofia de inclusão. Nós também treinamos os gerentes para que eles criem planos de desenvolvimento inclusivos para suas equipes.

Nossos líderes encorajam ativamente o compartilhamento de boas práticas e reconhecem o progresso que estamos alcançando em direção aos nossos objetivos em conversas individuais, reuniões de toda a empresa e reuniões informais.

3. Lembrar-se dos fundamentos

Enquanto trabalhamos em direção a uma força de trabalho diversa e inclusiva, nós fizemos um esforço acertado para manter as avaliações de compensação, mapeamento de carreira e segurança do trabalho na agenda.

Com a inclusão em mente, introduzimos uma estratégia em toda a empresa chamada HAYABUSA — o nome japonês para o falcão peregrino e sinônimo de rapidez e agilidade — como forma de unir nossos funcionários e envolvê-los com nossa estratégia de negócios geral.

Nosso Comitê de Gestão se encontra regularmente com os funcionários para entender suas prioridades e preocupações. Isso levou à implementação de ferramentas de mapeamento de carreira, uma cultura aprimorada de segurança do trabalho e comunicações transparentes para todas as vagas internas e movimentos/promoção de pessoal.

4. Alinhar-se à estratégia de negócio

Para 2020, a Janssen Japão pretende aumentar o número de mulheres em cargos de administração para 30%. Para alcançar esse objetivo, introduzimos políticas que incentivam as mulheres a se juntar e permanecer em nossa empresa. Nós também começamos treinamentos em entrevistas para atualizar nossas habilidades de recrutamento e ampliar as práticas de contratação.

Tenho prazer de relatar que nossos esforços estão dando retorno — o número de gerentes do sexo feminino contratadas pela Janssen Japão aumentou mais de 25% nos últimos três anos.

Nós também introduzimos sistemas que permitem que homens e mulheres equilibrem seu trabalho com as prioridades de suas famílias através de horários flexíveis e opções de locais de trabalho flexíveis. Nós encorajamos nossos funcionários homens a tirar a licença-paternidade. Em 2017, 21% dos novos pais trabalhando na Janssen Japão tiraram a licença-paternidade até agora, bem acima da média nacional de 2,3%.

Para melhorar ainda mais o equilíbrio entre trabalho e vida, introduzimos um programa de bem-estar chamado Switch em 2016. O programa tem como objetivo assegurar que os funcionários estejam trabalhando com eficiência, tendo o descanso necessário e cuidando de sua saúde através das iniciativas que incluem a proibição de e-mails após as 22h, encorajando as férias anuais e desligando as lâmpadas dos escritórios às 20h. O programa já está mostrando resultados: no primeiro trimestre de 2017, o número de funcionários que tiraram suas férias anuais aumentou de 8% para 11% em comparação ao primeiro trimestre de 2016, enquanto o número de funcionários que trabalham com excesso de horas extras diminuiu mais de 60% no mesmo período.

Enquanto isso, nós apoiamos o projeto de lei do governo japonês para melhorar a compreensão da comunidade LGBT e estamos orgulhosos de que o Japão tenha sido o primeiro país fora da América do Norte a lançar um capítulo ativo do Johnson & Johnson’s Open & Out Employee Resource Group.

Outra arma para nossa estratégia tem sido a introdução de mecanismos que apoiam denúncias sempre que a discriminação ou o assédio forem experimentados ou observados.

Esses quatro princípios têm ajudado a cultivar uma força de trabalho mais inclusiva e diversa no Japão e forjado as bases para aumentar a competitividade e o sucesso contínuo.

Postado em 14 de agosto de 2017